La décision d’externaliser (dilemme « Faire ou Acheter » / Make-or-Buy) ne doit pas se limiter à une simple comparaison de coûts directs. Elle nécessite une analyse approfondie couvrant les dimensions financières, stratégiques et opérationnelles.
Voici les principales questions à se poser, structurées par domaine :
1. Questions Financières (Rentabilité et Bilan)
- Quel est le différentiel de coût réel ? Il faut comparer le coût de revient interne (en incluant l’amortissement des machines) avec le prix de vente proposé par le fournisseur.
- Si le fournisseur est moins cher, la décision semble évidente, mais il faut vérifier la durabilité de ce prix.
- Si le fournisseur est plus cher, l’économie réalisée sur l’investissement (ne pas acheter la machine) compense-t-elle le surcoût d’exploitation ? Le calcul de la Valeur Actuelle Nette (VAN) permet de déterminer le seuil de décision.
- Quel est l’impact sur les capitaux engagés (ROCE) ? L’externalisation permet souvent d’alléger le bilan en évitant les dépenses d’investissement (Capex) et en réduisant le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) via une hausse du crédit fournisseurs et une éventuelle baisse des stocks. Cela améliore mécaniquement le ratio de rentabilité des capitaux engagés (ROCE), mais il ne faut pas que cette optimisation financière se fasse au détriment de la maîtrise industrielle, comme l’a illustré le cas Boeing.
2. Questions Stratégiques (Contrôle et Compétences)
- Perd-on la maîtrise d’une compétence clé ? Il faut évaluer le risque de transfert de compétences critiques vers le fournisseur, ce qui pourrait à terme créer une situation de monopole fournisseur ou affaiblir l’avantage concurrentiel de l’entreprise.
- Quel est le pouvoir de négociation ? Externaliser peut modifier le rapport de force. L’analyse du coût de revient interne peut servir d’arme de négociation pour faire pression sur les prix du fournisseur.
- Dispose-t-on déjà de la capacité en interne (Tolling) ? Avant d’externaliser ou d’investir dans une coentreprise, il faut vérifier si une capacité industrielle excédentaire n’existe pas déjà ailleurs dans l’entreprise, ce qui permettrait de réaliser des économies d’échelle.
3. Questions Opérationnelles (Qualité et Coûts Cachés)
- A-t-on sous-estimé les coûts de transaction ? La théorie économique (Williamson) rappelle que la relation client-fournisseur génère des coûts de coordination (temps, énergie, contrôle) souvent sous-estimés par la simple logique comptable. L’absence de confiance et l’asymétrie d’information créent des surcoûts.
- La qualité et la sécurité sont-elles garanties ? La pression sur les coûts imposée aux sous-traitants pour améliorer le ROCE peut conduire à une dégradation de la qualité et de la sécurité des produits, transférant in fine les pertes et les risques vers le client final et les actionnaires.
4. Questions ESG (Environnement et Responsabilité)
- Est-ce du « Greenwashing » ? L’externalisation améliore souvent le bilan carbone direct de l’entreprise (Scope 1) en transférant les émissions vers le fournisseur (qui apparaissent alors dans le Scope 3 de l’entreprise). Il faut s’assurer que l’opération ne vise pas simplement à “nettoyer” le rapport RSE sans réduire l’impact réel sur la planète.
- Quel est le coût complet du carbone ? Le choix d’un fournisseur, notamment s’il est lointain (« cross-border »), doit intégrer un bilan carbone total (transport, mix énergétique du pays du fournisseur) et le coût potentiel des crédits carbone.
Quel est l’impact social du transfert ? L’externalisation se traduit-elle par une fermeture ou un transfert de propriété d’une usine ? Comment sera traité la question des personnels travaillant dans l’usine concernée ?