D’après les sources, la réponse à la question « Faut-il réduire les coûts de revient ? » est nuancée. Si la maîtrise des coûts est une condition nécessaire à la compétitivité, elle ne constitue pas une stratégie suffisante et peut même devenir destructrice de valeur si elle est poussée à l’excès.

Voici les différents aspects de cette problématique :

1. La réduction des coûts comme nécessité opérationnelle

Il est indéniable que la réduction des coûts unitaires contribue mécaniquement à l’amélioration de la performance financière à court terme :

• Amélioration de l’EBITDA : Un investissement de productivité (ex: remplacement d’une machine) vise à réduire les coûts de revient, ce qui augmente directement l’EBITDA et le cash-flow, créant ainsi de la valeur.
• Compétitivité et redressement : La chasse aux coûts est souvent un passage obligé pour redresser une entreprise en difficulté.
• Économies d’échelle : L’augmentation des volumes permet de réduire les coûts unitaires en amortissant mieux les charges fixes.

2. Les dangers d’une réduction excessive (“Cost Cutting”)

Les experts mettent toutefois en garde contre l’illusion qu’une stratégie peut se résumer à la réduction des coûts.

• Confusion entre coût et investissement : Certains coûts comptabilisés comme charges (formation, R&D, relations fournisseurs) sont en réalité des investissements. Les réduire gonfle le résultat immédiat (EBIT) mais détruit le potentiel futur de l’entreprise.
• Le risque de la qualité et de la sécurité (Cas Boeing) : La pression sur les coûts imposée aux sous-traitants peut avoir des conséquences désastreuses. Le cas de Spirit Aerosystems (fournisseur de Boeing) illustre comment la recherche de rentabilité financière via la sous-traitance et la pression sur les prix a conduit à des défauts de qualité majeurs (incident du 737 MAX d’Alaska Airlines), transférant finalement les pertes vers les actionnaires de Boeing.
• La destruction de valeur à long terme (Cas Kraft Heinz) : La méthode de gestion 3G Capital appliquée chez Kraft Heinz, fondée sur des coupes budgétaires drastiques, a initialement boosté les marges mais a fini par détruire la valeur des marques et le potentiel de croissance, menant à une dépréciation d’actifs de 16 milliards de dollars.

3. Le paradoxe concurrentiel (Théorie des jeux)

Réduire les coûts pour baisser les prix et gagner des parts de marché peut se retourner contre l’entreprise.

• Si tous les concurrents adoptent la même stratégie de réduction des coûts pour baisser leurs prix, les parts de marché restent inchangées, mais les marges de tout le secteur s’effondrent. Dans ce scénario, « le grand gagnant est le client, le grand perdant est l’actionnaire ».

4. La valeur de la flexibilité (Coûter plus cher pour gagner plus)

L’approche par les Options Réelles démontre qu’il est parfois préférable d’avoir des coûts de revient plus élevés pour créer plus de valeur.

• Le coût de la flexibilité : Investir dans une capacité flexible ou procéder par étapes coûte plus cher (coût de revient supérieur) que de construire immédiatement une usine optimisée pour un gros volume. Cependant, cette flexibilité (option réelle) permet de capturer des opportunités de marché ou d’éviter des pertes massives en cas de retournement, générant une Valeur Actuelle Nette Augmentée (VANA) supérieure.
• L’exemple de la capacité : Choisir une solution technique plus chère mais flexible peut être plus rentable que de chercher le coût unitaire le plus bas qui rigidifie l’entreprise face à l’incertitude.

En conclusion, si la compétitivité par les coûts est une contrainte de survie, la réduction des coûts n’est pas une stratégie en soi. La création de valeur durable passe plutôt par l’innovation, la qualité de la relation avec les fournisseurs et les clients, et la flexibilité, quitte à accepter des coûts de revient parfois supérieurs pour préserver ces atouts stratégiques.