Si l’alignement des intérêts entre managers et actionnaires (via les stock-options ou les actions gratuites) vise théoriquement à résoudre les conflits d’agence, il encourage parfois des comportements destructeurs de valeur car il incite les dirigeants à privilégier la maximisation immédiate du cours de bourse au détriment de la santé industrielle et commerciale de l’entreprise à long terme.

Voici les mécanismes et exemples précis qui expliquent ce phénomène :

1. La préférence pour le court-termisme (Sous-investissement)

Les dirigeants rémunérés en fonction de la performance boursière peuvent être tentés de sacrifier des investissements rentables à long terme pour atteindre des objectifs de résultats à court terme.

• Le constat : Une enquête du National Bureau of Economic Research (2005) révèle que plus de la moitié des directeurs financiers sont prêts à rejeter un investissement créateur de valeur (à VAN positive) s’il conduit à manquer les objectifs de résultat net par action à court terme promis au marché.
• L’impact : En réduisant les dépenses de R&D, de formation ou de maintenance (considérées comptablement comme des charges), on gonfle artificiellement le résultat immédiat et donc le cours de l’action, mais on érode la compétitivité future.

2. L’illusion de l’ingénierie financière (L’exemple Boeing)

L’alignement des intérêts peut pousser les managers à utiliser la trésorerie pour racheter des actions (share buybacks) plutôt que pour investir dans l’outil industriel. Cela augmente mécaniquement le Bénéfice Par Action (BPA) et la valeur des stock-options, mais fragilise l’entreprise.

• L’exemple : Boeing a dépensé environ 50 milliards de dollars pour racheter 400 millions de ses propres actions, privilégiant le retour aux actionnaires (et la valorisation des dirigeants) sur l’investissement dans la qualité et la sécurité. Cette stratégie a mené à une crise humaine et industrielle majeure (accidents du 737 MAX), détruisant finalement une valeur considérable pour ces mêmes actionnaires.

3. La confusion entre « Input » et « Output »

La valeur boursière est un résultat (output), conséquence de bonnes décisions d’investissement (input). En focalisant la rémunération sur l’output (le cours de bourse ou l’EVA), les dirigeants peuvent perdre de vue les véritables moteurs de la valeur : les clients et les produits.

• L’exemple Coca-Cola : Dans les années 90, Coca-Cola a indexé la rémunération de ses dirigeants sur la croissance de l’EVA et du cours de bourse. Cela a conduit à des décisions focalisées sur la finance (ingénierie financière via la “49 solution”) et à des hausses de prix agressives qui ont fini par aliéner les clients et les embouteilleurs, détruisant la relation de confiance qui fondait la pérennité de la marque.

4. Le piège du « Credibility Gap »

Lorsque le cours de bourse monte grâce à ces artifices, le marché intègre des anticipations de croissance irréalistes. Les managers se retrouvent alors prisonniers de leur propre succès et sont contraints de prendre des risques excessifs ou de pousser la réduction des coûts jusqu’à l’absurde pour justifier ces valorisations, ce qui finit souvent par un effondrement brutal.

• L’exemple Kraft Heinz : La pression pour la rentabilité immédiate a conduit à des coupes budgétaires drastiques qui ont initialement boosté les marges, mais ont finalement détruit la valeur des marques, obligeant à des dépréciations massives (16 milliards de dollars en 2020).

En résumé, lier la rémunération aux actions peut transformer la gestion d’entreprise en un exercice de pilotage financier déconnecté de la réalité industrielle, où l’actionnaire remplace le client comme priorité absolue, ce qui est paradoxalement la voie la plus sûre pour détruire de la valeur à long terme.